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GE多元化背后的逻辑:市场领先 协同关联

未知 2019-10-16 15:13

  经典通用

  通用电气(GE),堪称商业历史上最为经典的企业。其经典表现为百年通用电气经历了人类历史最大的两次世界大战、最大的两次经济危机后,不但毫无沧桑倦容之色,而且因祸得福、容光焕发,真正做到基业长青。1970年代通用电气利润累计为80亿美,1980年代达240亿美元,1990年代达650亿美元;2000年-2008年更是飙升至1700亿美元。通用电气还是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。此为其一。

  其二,通用电气真正被中国大多数企业人士认识,是在管理学教科书上和《杰克韦尔奇自传》一书中。原通用电气董事长兼CEO韦尔奇与通用电气一样作为企业多元化战略的经典案例被写进了全世界管理学院的教科书。

  当很多人在批判多元化,甚至否定多元化的时候,通用电气的成功给这些人的论调泼了一盆冷水。从家电器到工业控制,从金融服务到娱乐媒体,从飞机制造到医疗设备,通用电气已经不仅仅是一家电气公司,而是涉足12大领域的世界超级航母。关键的是,通用电气并没有像其它多元化企业一样机构臃肿反应迟钝,而是仍然行动敏捷积极进取,并成为各个领域的领先者。目前,通用电气旗下12个事业部都是各自的市场上的领先者,有9个事业部能入选《财富》全球500强。通用电气以1567.79亿美元营业收入、110.25亿美元利润在《财富》2010年全球500强排行榜中高居第13名。通用电气还是世界上盈利最稳定最强、最受赞赏的公司之一。

  疯狂逐利的年代

  托马斯爱迪生一个伟大的发明家,一生共有约两千项创造发明,被后世誉为世界发明大王。基于众多发明成果,爱迪生于1879年创办爱迪生电力照明公司,第二年公司新产品白炽灯上市销售。1890年,爱迪生通过业务整组成立爱迪生通用电器公司,第二年爱迪生的细灯丝、高真空白炽灯泡获得专利。1892年,资本家约翰皮尔庞特摩根将爱迪生通用电器公司与汤姆休斯顿电气公司整合,成立了通用电气公司。不过,华尔街的拿破仑老摩根,认为通用电气应该由擅长经营管理的尔斯科芬来掌管,而不是发明家爱迪生。

  结果,发明家黯然出局,企业家掌管通用,通用电气开始在资本的助推之下,呼啸狂奔了一个世纪。

  拥有世界上最伟大发明家的通用电气,在技术领域具有先天优势。早在1900年,通用电气就建立了公司最早的研究实验室。当技术遇到摩根银行的金融资本,通用电气不成功真的很难。1914年第一次世界大战爆发,美国相安无事。不过,通用电气也像美国国家一样在世界大战中大发战争横财。第一次世界大战后,通用电气成立美国无线电公司,在新兴的无线电技术领域独占鳌头并垄断了全美无线电工业。上个世纪20年代,通用电气公司曾同西屋电气公司、美国电话电报公司、美国无线电广播公司实行合资经营,取得长足发展。

  1945年,人类又一次爆发了空前的世界大战,对商机异常敏锐的金融资本又一次引导通用电气卷入这场战争。在二战期间,通用电气为美国政府制造和提供军事武器及配件和战略物资。结果与美国政府一样,通用电气又一次大发战争横财。1939年,通用电气在美国只有30多家工厂,到了二战后的1947年增至125家。

  二战后,美国和苏联两个世界大国就在全球积极战略部署,试图遏制对方,最终形成两大阵营对峙的冷战格局。对于摩根财团而言,两大阵营对峙与战争没有太多区别,仍然是发横财的好机会。从1956年开始,通用电气就在美国、日本等国家建工厂生产导弹、原子能、原子燃料、海军鱼雷、战机、火箭发动机等,并向部分国家出售核武器。在1973年,通用电气的军事订单达14.2亿美元,成为美国政府第二大供应商。此时的通用电气俨然成为一家全美第二大、世界级的军事企业。

  军事业务促使通用电气高速发展并获得巨额利润。20世纪70年代末,通用电气已经成为全美排名前十的大企业。1977年,通用电气的总资产高达136.96亿美元,销售总额达175.15亿美元,净利润达10.88亿美元,成为美国第五大公司。

  资本没有国界!在摩根财团的引导下,通用电气在成立之初就开启了全球化之路,是迄今为止最早又最具影响力的跨国公司之一。早在1906年,通用公司就是中国市场上活跃的贸易商。1908年,通用公司在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年,通用公司买下了慎昌洋行,开拓中国进口电气设备的安装和维修服务市场。

  到1972年,通用电气已经在外海拥有众多子公司,其中欧洲33家、拉美24家、加拿大10家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。1976年,通过大量并购海外电工企业,通用电气已经在24个国家共拥有113家工厂,成为当时最著名最庞大的跨国公司之一。

  韦尔奇全盛时期

  不过,通用电气并非一直一帆风顺所向披靡。到了1980年,虽然光塑料、民用电器、核反应堆和喷气发动机的销售收入已经高达250亿美元,但是通用电气庞大的产业集团逐渐凸显机构臃肿、等级森严、冗员严重、市场反应迟钝等内部管理问题。加上,上世纪80年代开始,美国经济开始衰退,市场萎缩一度让通用电气陷入内外交困的局面中。

  上帝总是眷顾积极进取的人。通用电气毅然将被尊称为美国商业领袖的雷金纳德琼斯董事长换下,选择年轻有为的杰克韦尔奇担当重任。1981年4月,45岁的韦尔奇成为了通用电气史上最年轻的董事长和首席执行官。通用电气从此进入全胜的韦尔奇时代,韦尔奇也因此被誉为20世纪最伟大的CEO。

  韦尔奇接掌之前的通用电气,已经成为一家横跨大型机械、家用电器、军工产品、电力设备、原子能、航空等十多个领域,在全世界几十个国家拥有100多个工厂的世界级巨无霸。

  面对当时通用电气的种种问题,韦尔奇首先从内部管理体制上开刀。韦尔奇将8级管理层次减少到3-4层次,打破了森严的等级制度,提高了管理效率和反应速度;还将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。

  在发展战略方面,韦尔奇坚持著名的数一数二原则,提出明确发展方向的三环战略核心圈、高科技圈和服务圈。韦尔奇非常果断地出售、整合、关闭了三环以外的企业,大力增强壮大三环以内的企业。韦尔奇一只手出售了150多家企业的同时,另外一只手又大力发展性医疗设备、医疗保健信息技术、金融服务、塑料、陶瓷等业务。韦尔奇一共卖掉了通用电气近100亿美元资产,又新添置了180亿美元的资产。

  历史数据显示,韦尔奇的改革堪称伟大!从韦尔奇上任到卸任期间,通用电气的年营收从250亿美元增至1005亿美元,净利润从15亿美元增至93亿美元,公司市值从130亿美元上升到了4800亿美元,通用电气一跃成为全球第一大市值公司。更重要的是,韦尔奇在内部管理体制上打破了官僚主义,让通用电气成为一家富有活力、反应敏捷的年轻公司;在战略上纠正了盲目多元化势头,明确了未来发展方向,使通用电气成为多元化战略的经典案例。韦尔奇时代,通用电气实现了从庞大到强大的历史性跨越。

  多元化背后的逻辑

  韦尔奇在通用创造的一个又一个奇迹,逐步传到中国之后,中国大地涌现了大量的韦尔奇粉丝。韦尔奇中国之行,上千位韦尔奇粉丝争先恐后亲临膜拜,试图得到全球第一CEO真传,助推自己打造像通用电气一样伟大的企业帝国。

  但是,希望越大失望越大。众多韦尔奇粉丝最终得出一个结论:韦尔奇的做法根本不适合中国国情,不值得学习。

  显然不是韦尔奇无能,而韦尔奇粉丝误读了韦尔奇。韦尔奇在内部管理和多元化战略两个方面无疑是高手中的高手,但是人们并没有解读出其背后的逻辑和真谛。

  多元化战略还是专一化战略,一直是企业争论的话题。而通用电气的多元化战略一直是多元化战略派的经典佐证。通用电气的多元化业务涉及航空、医疗、运输、能源、商务金融、电影、家电产品、照明产品等几十个领域。很多人没有理解这些业务之间的逻辑关系,而是直接依葫芦画瓢地模仿。

  其实,在韦尔奇时代之前的通用电气的多元化战略,是不值得模仿的。因为当时的通用电气完全受摩根财团的金融资本控制。资本的本质就是逐利,当时通用电气的多元化战略实际上是由金融资本主宰的,而非企业使命愿景主导的。唯利是图的金融资本领导通用电气卷入一战、二战和冷战,纷纷涉足导弹、原子能、原子燃料、海军鱼雷、战机、火箭发动机等军事领域。当工业电气遭遇垄断调查时,欧文杨将业务拓展到大众消费者领域;当发生第二次世界大战时,查尔斯威尔逊大力发展飞机、坦克等军事产业;当世界进入冷战,弗雷德博奇豪赌原子能、飞机引擎和计算机三大业务,仅飞机引擎业务就为通用电气后几十年的发展带来数千亿合同;雷金纳德琼斯则大力发展高额利润的金融业务。

  另外,通用电气也同样大范围涉足消费家电、照明、塑料等十多个行业。20世纪50年代,通用电气还涉足计算机行业,并成为世界上第八大计算机製造公司。但是,最终因为投资者对计算机业务盈利不满,于1970年将该业务卖给霍尼韦尔公司。而历史证明,计算机作为信息革命的助推器,通用电气涉足计算机业务意味着把握信息革命的脉搏,无疑是正确而必须坚持的战略。

  金融资本主导的通用电气造成了两个结果:高回报和过度多元化。在此期间,通用电气获取高额利润,为股东带来高额回报。但是,当20世纪80年代美国经济出现陷入低迷时,过度多元化造成的大企业病在通用电气身上凸显出来,公司逐渐失去活力、创造力和执行力,公司在战略上迷失了方向。

  我们将韦尔奇时代之前的通用电气时代,称之为金融资本疯狂扩张期。资本家导演的唯利是图的资本扩张大戏最终将通用电气带入多度多元化的困境。这个时候,应该由企业家站出遏制这种疯狂的行为,并以企业使命愿景为指导(而非资本),回答企业发展三个最根本的问题通用电气是什么?往哪里走?为什么?

  韦尔奇用数一数二的原则和三环战略解答了以上三个问题,砍掉了一些业务也增强了一些业务,把通用电气从过度多元化之路上拉回来。

  我们真正要思考的是,韦尔奇以什么样的标准去衡量哪些业务该砍掉,哪些业务该增强。

  一是市场领先,二是协同关联。

  面对一家涉及几十个业务领域的超级集团公司,韦尔奇难以也没有必要通过某个战略定位来限制通用电气的发展。因为如果这样,必然导致通用电气放弃不少已经处于市场领先的业务。韦尔奇选择以市场领先来衡量通用电气该发展的业务,不是第一第二就必须砍掉。很多人没有发现韦尔奇的第二个标准,那就是协同关联。韦尔奇真正做的是将通用庞大的业务网络合理地整合在一起,实现集团管理、资源共享、业务协同的产业网络。

  韦尔奇砍掉了不相关的矿业,大力发展了与通用电气业务高度关联金融服务业、医疗设备业务和高性能塑料业务。1986年通用电气合并了美国无线电公司;1990年,买进基德尔皮博迪投资银行公司,收购了匈牙利图斯拉姆照明公司;1991年,收购英国索恩光源公司的产权。后韦尔奇时代,实际上任然坚持这两个原则发展多元化业务。

  如今,通用电气拥有技术基础设施(航空、企业解决方案、医疗、运输)、能源基础设施(能源、油气、水处理及工艺过程处理技术)、金融(航空金融服务、商务金融、能源金融服务、消费者金融、债券)NBC环球(电视、电影、国际、网络、体育和奥运会转播)、家庭和商业解决方案(家电产品、照明产品、安防产品、智能平台)五大业务板块,其涉及主要业务领域达二十多个。

  在这个庞大的产业网络中,五大业务模块通过技术资源和资本资源相互共享,实现协同。技术和资本是通用电气多元化发展的左膀右臂,技术是发展的基石,资本是发展的催化剂。

  技术资源的相互共享,是整合产业网络的关键,也是通用电气多元化成功的关键。其实,通用电气是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司,这个定义才能深入揭示其成功的秘密。

  通用电气由伟大的发明家爱迪生创办,生下来就具备技术的基因。更重要的是,后续者将这个技术基因不断传播,繁殖出一个庞大的技术集团。通用电气首任CEO尔斯科芬做了一件与爱迪生发明电灯一样伟大的事情创办了通用电气研究实验室。这个研究实验室被世人称为魔术屋,发明了 X光管、钨灯泡和高频交流发电机,还诞生了两位诺贝尔奖科学家。

  目前,通用电气拥有全球规模最大、最多元化的工业研究机构通用全球研发中心。通用全球研发中心拥有近1000名博士,美国专利数量达986项(2007年),研发经费达60亿美元(2007年)。

  通用全球研发中心为通用所有的业务提供创新技术和技术转换成果,是通用电气立于不败之地的重要基石。通用全球研发中心提供多元化的技术资源,并应用到从能源、传感器、材料、纳米技术、计算与决策系统到医疗、安防、家电各领域。技术转移和共享,为通用电气各个产业发展提供了不竭的动力。

  以发动机为例,飞机发动机集团生产的37种型号的发动机泛应用于91种飞机系统、42种轮船和其它工业系统之中。军用、民用、船用及工业等业务都共同享有了发动机技术,极大地降低了技术研发成本,实现了技术资源的高效利用。通用电气旗下的普惠发动机联合公司就是世界上最大的商业喷气发动机的制造商和出口商,名列世界航空航天工业100强第8位。

  资本资源的转移和共享,在韦尔奇时代之前,通用电气已经演绎得淋漓尽致。通用公司的成立,就是老摩根资本运作的结果。而拥有摩根财团作后盾的通用电气公司,在近百年的发展过程中都伴随着资本扩张和企业并购。2003年,通用电气斥资250亿美元连续收购了威望迪环球影视、芬兰医疗设备制造商医思公司及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊三家公司,这也是通用电气历史上最大收购。

  在韦尔奇掌管通用电气之前,通用电气已经是一家年收入250亿美元的巨无霸,已经拥有大量的金融资本。金融业务更是为通用电气的发展提供了巨额资金。航空金融服务为通航空业务提供贷款、金融租赁、融资计划、保险、债券等金融服务;能源金融服务为能源基础业务提供贷款、金融租赁、融资计划、保险、债券等金融服务;消费者金融为消费者提供信用卡、保险、个人贷款、家庭贷款等服务,促进家庭和商业解决方案业务发展。

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